PELOTON SENTTERI

Also Finlandia johtava Maija Strandberg istuu tismalleen talouselämän vaikuttajanaisen tavoiteprofiiliin: kansainvälisyys, liiketoimintavastuu, tärkeä hallituspaikka. Miten sellaiseksi tullaan, ja millaista se on?

– Noin kuvaillen olen ihan klisee – rasti joka ruutuun. Ja päälle vielä ammattitausta talousjohdossa, Maija Strandberg nauraa, ja toteaa saman tien, ettei se henkilökohtaiselta kannalta mitenkään ihmeellistä ole.
– En ole koskaan ajatellut ’tekeväni uraa’. Mutta valtavan määrän työtä olen kyllä tehnyt kaikissa tehtävissäni. En silti allekirjoita sitä, että päästäkseen naisena eteenpäin pitäisi tehdä enemmän kuin mies. Johtajan on tehtävä paljon työtä, oli mies tai nainen.
Maija Strandberg ei intoudu muistakaan miehet-sitä-naiset-tätä-väittämistä. Hän ei tarkastele naisjohtajuuden edistämistä sukupuolten tasa-arvokysymyksenä, vaan resurssikysymyksenä. Suomi yksinkertaisesti tarvitsee myös naisten johtajakapasiteetin.
– En kaipaa naisille oikoteitä tai kiintiöitä, vaan tilaisuuksia kehittää johtamisen edellyttämää kompetenssia. Ja nimenomaan liiketoimintajohdossa, sillä sitä kautta pätevöidytään myös vaativiin hallituspaikkoihin.
– Mutta fakta on, että naisesta ei tule johtajaa sattumalta.

Tahto, usko ja uskallus

Naisten määrän lisääntyminen johtajapaikoilla edellyttää Maija Strandbergin kokemuksen mukaan kolmea asiaa – ammatillisen pätevyyden lisäksi tietenkin:
– Ensinnäkin yritysten pitää tietoisesti päättää, että ne haluavat johtoon myös naisia, ja sitten toimia sen mukaan.
Se tarkoittaa, että tunnistetaan myös naisten johtajapotentiaalia ja tuetaan naisten etenemistä niin että myös he pätevöityvät liiketoimintajohtoon ja hallituksiin.
– Toiseksi tarvitaan ihmisiä, jotka uskovat sinuun, kannustavat eteenpäin organisaatiossa ja ovat valmiita ottamaan riskin. Jokainen johtajavalinta on toki riski, mutta ainakin miesvaltaisilla aloilla naisen valinta on suurempi riski.
– Kolmanneksi tarvitaan naisilta rohkeutta astua mukavuusalueensa ulkopuolelle. Naiset arvioivat yleensä itseään kriittisesti ja epäilevät turhaan kykyjään.
Itsekriittisyydestä ja arvostelun pelosta johtuu mieleen vielä neljäs edellytys: paksu nahka.
– Kovin herkkähipiäinen ei auta olla, sillä aina on epäilijöitä. Niitä on minullekin riittänyt uran joka vaiheessa. Onneksi on riittänyt myös tukijoita.

Johtajan täytyy haluta johtaa

Keskuskauppakamari julkisti syksyllä selvityksen naisten edustuksesta suomalaisissa pörssiyhtiöiden hallituksissa ja liiketoimintajohdossa. Selvisi, että 26 prosentilla isoista yhtiöistä ja 12 prosentilla pienistä oli hallituksessaan ainakin yksi nainen, liiketoimintajohdossa ei ainuttakaan.
Naisten aliedustus johtopaikoilla ei kelpaa Maija Strandbergille todisteeksi siitä, että naiset haluavatkin pysyä taustalla. Kyseessä on muna vai kana -asetelma. Jos useampi pääsisi näyttämään kyntensä ja kasvamaan johtajuuteen, useampi tulisi myös valituksi.
– Mutta tottahan se on, että johtaminen on kuluttavaa, ja ymmärrän hyvin, että moni valitsee mieluummin asiantuntijan tehtävät. Johtajan täytyy haluta johtaa, muuten tehtävä käy liian raskaaksi.

Rajojen yli

Vastavalmistuneen kauppatieteen maisterin ensimmäinen työpaikka vuonna 1993 oli silloin vielä varsin suomalaisessa Leafissä. Sen jälkeen ura on rakentunut kansainvälisissä kuvioissa: 12 vuotta Timberjackilla ja John Deere Forestryssä raskaskoneteollisuudessa, viisi viime vuotta ICT-bisneksessä Also- ja Also+Actebis-konsernissa Suomen tytäryhtiön toimitusjohtajana ja johtoryhmän jäsenenä.
Maija Strandberg toteaa, että vuodet John Deerellä olivat varsinainen johtamisen korkeakoulu.
– Olin nuori nainen miesvaltaisessa bisneksessä asemissa, joissa ei aiemmin ollut ollut naista. Jo se opetti paljon. Yrityksessä ne olivat muutosten vuosia, ja pääsin tekemään hyvin monenlaisia asioita.
John Deere Forestryssä Maija Strandberg toimi ensin Euroopan-toimintojen talousjohtajana. Vuonna 2006 hän teki suomalaiselle naistalousjohtajalle poikkeuksellisen loikan linjajohtoon vastaamaan Deeren jakeluyksiköistä Euroopassa.
– Deereä johdettiin numeroilla, joten olin jo talousjohtajana hyvin läheisesti tekemisessä liiketoiminnan kanssa. Siirtymiseni talousjohdosta linjajohtoon oli sujuva, ja yhtiössä suorastaan kannustettiin ihmisiä ylittämään rajoja ja siirtymään osa-alueelta toiselle.
Siitä tehtävästä headhunter noukki hänet aivan toisenlaiseen maailmaan: talousjohtajaksi elektroniikkatukkukauppaan.
– Vieras yritys, vieras toimiala, vieras yrityskulttuuri. Haastetta tarjottiin, ja otin sen vastaan.
Vuoden päästä talousjohtaja nimitettiin toimitusjohtajaksi ja kansainvälisen johtoryhmän jäseneksi.

Rohkeus, sitkeys ja innostus

Rohkeus ja sitkeys näyttävät olevan leimallisia Maija Strandbergin uralle. 20 vuotta koripallon perässä ja työkokemukset ovat vahvistaneet johtajaominaisuuksia.
– Olen luontojani aika voimakas ja räväkkä persoona. En lannistu helposti. En tykkää häviämisestä, mutta en toisaalta ole koskaan pelännyt epäonnistumista. Enkä ole koskaan ymmärtänyt kumartaa kuvia.
– Varmasti lasikattoja on, vaikka itse en ole niihin törmännyt. Ehkä olen huomaamattani mennyt niistä ryskyen läpi!
– Olen myös päässyt varsin nuorena vastuullisiin ja vaativiin tehtäviin ja kasvanut niissä.
– Moottorini on innostus ja teen hirveästi töitä. Ilman perhettä olisin varmasti sairastunut työaddiktioon.

Niin, se perhe…

Vaikka perheiden työnjako on muuttunut, miesjohtajalta harvoin kysytään, miten perheen ja vaativan työn yhdistäminen onnistuu. Johtajanaiselta kysytään aina, niin nytkin.
– Minulle oli aina selvää, että haluan perheen. Mutta jos haluaa sekä perheen että vaativan työn, pitää ymmärtää valita yhtälöön sopiva puoliso.
Tässä perheessä vaativa työ on tuplana, sillä Strandbergin puoliso Jussi Nurminen on amerikkalaisomisteisen Gardner Denver Oy:n toimitusjohtaja. Perheessä on 7- ja 9-vuotiaat lapset.
– Haluamme, että lasten arki on vakaata töistämme huolimatta, joten meillä on aina ollut hoitaja kotona. Olemme työllistäneet aika monta ihmistä.
– Valintoja joutuu tekemään arjessa ihan päivittäin. Omat harrastukset on pantu sivuun, eikä verkostoitumiseen liikene aikaa, sillä vapaa-aika eletään lasten ja heidän harrastustensa tahdissa.

Olipa vuosi!

Nyt Maija Strandberg johtaa Suomen noin 270 alsolaista, joista pääosa on Tampereella. Emoyhtiö Also-Actebis-konserni on Euroopan kolmanneksin suurin IT- ja elektroniikkatukkuri.
Vuosi sitten marraskuussa nelisenkymmentä alsolaista irtisanoutui kerralla siirtyäkseen kilpailevaan toimintaan. Joukossa oli myös lähes koko johtoryhmä ja paljon päälliköitä. Vaikka tilanteesta seuranneet oikeustoimet ovat vielä kesken, yhtiön toiminta on palautunut raiteilleen.
– Kun tällaista tapahtuu, toimitusjohtajan pitää tietysti ihan ensimmäiseksi katsoa peiliin. Aika nopeasti kuitenkin tapahtuman taustalta paljastui niin erikoisia juttuja, että lopetin peiliin katselun ja rupesin toimimaan.
Piti laatia uudet strategiset linjaukset ja uudet toimintasuunnitelmat sekä rekrytoida henkilöstöjohtajan kanssa nopeasti nelisenkymmentä uutta ihmistä johtaja- ja päällikkötasolle.
– Siinä oli pelitaustasta hyötyä, kun piti tunnistaa nopeasti uusi tilanne ja toimia sen mukaan.
– Tietenkin tilanne oli äärettömän dramaattinen koko organisaatiolle. Oli tärkeää huolehtia taloon jääneistä 200 ihmisestä, kertoa heille missä mennään, olla läsnä ja saavutettavissa.
Jottei toimitusjohtaja pääsisi liian helpolla, samaan aikaan rekrytointien ja uusien ihmisten sisäänajon kanssa yrityksen omistuspohja ja toimintatavat muuttuivat.
Kovan vuoden jälkeen Maija Strandberg toteaa, että se oli yksi johtajauran vaikeimmista kokemuksista.
– Mutta nyt olen hirveän ylpeä tästä organisaatiosta ja itsestänikin, että selvisimme siitä.

Maija Strandberg nappaa pallon varmoin ottein. – Pelasin 20 vuotta koripalloa hyvin tavoitteellisesti, SM-sarjassakin. Vaikka pelaajana minulla taisi olla enemmän tahtoa kuin taitoa. Mutta olin aina hyvä lukemaan peliä, ja siitä on ollut hyötyä työelämässäkin.

Teksti Marketta Tammisto
Kuvat Marjaana Malkamäki